게재년월 ; 2003년 12월호
부제목 ; "더 좋은 제품과 서비스로 '顧客滿足' 자신"

전세계 모든 대륙에 진출, 하루 7억 이상 유동인구의 ‘발’ 노릇을 톡톡히 해내고 있는 쉰들러 그룹은 1980년 합작투자를 통해 중국에 진출했던 최초의 외국인회사이기도 하다.
올해 초 (주)중앙엘리베이터와 70:30으로 지분합작해 국내에 재진입한 자딘 쉰들러(Jardine Schindler) 그룹은 스위스의 쉰들러 그룹과 홍콩 자딘 매디슨(Jardine Matheson) 그룹의 합작회사(JV)로 아시아·태평양 지역을 총괄하여 스위스 쉰들러 그룹의 엘리베이터·에스컬레이터·무빙워크를 독점적으로 공급하고 있다. 산하에 2천5백 명 이상의 직원을 두고 지역적으로는 홍콩, 마카오, 싱가포르, 말레이시아, 대만, 한국, 태국, 필리핀, 베트남, 인도네시아, 미얀마, 브루나이, 캄보디아, 라오스를 주 타깃으로 글로벌 마케팅을 펼치고 있는 자딘 쉰들러가 국내시장에 거는 기대는 예상 외로 크다.
현재 (주)쉰들러중앙엘리베이터(이하 쉰들러중앙)는 전국에 2백60여 명의 종업원을 두고 5개 지방 사무소와 그 아래 승강기의 안정적인 유지보수 관리를 위한 18개 보수 관리 사무소를 두고 있다.
외형적으로는 아직 ‘현지 안착화 단계’를 거치고는 있지만 과거 한국쉰들러 당시 DC 기어리스를 포함해 국내에 설치했던 1천5백 여 대의 엘리베이터와 이후 국내 에이전트였던 ‘한국우정엘리베이터’가 대형 할인매장 ‘까르프’ 등에 설치해 관리하고 있는 2백 여 대가 넘는 무빙워크를 감안한다면 ‘규모와 속도’면에서 다른 외국계 합작회사의 경우와는 대조적이다.
이미 쉰들러중앙은 자사의 기계실 없는 엘리베이터(MRL) ‘300P’의 대규모 설치완료와 현재 진행중인 서울 ‘라성타워’(주상복합APT) 설치공사, 또 향후 예상되는 국내 초고속 시장에도 오티스 LG 등 경쟁사와 한 판 격돌을 준비하는 등 중저속 시장에서부터 초고속 고급기종의 시장에 이르기까지 움직임이 활발하다. 더욱이 신소재 케이블 ‘아러마이드(Aramid)’나 ‘마이코닉(Miconic) 10’, ‘쉰들러 ID’와 같은 혁신 제어기술이 가미된 신제품 ‘보따리’를 곧이어 푼다는 계획을 세워놓고 있어 주목받고 있다.
이 회사 내 자딘 쉰들러 소속의 상임이사로 기업총괄(Managing Director)을 맡고 있는 버나드 콘드라우 부사장을 비롯해 재무담당 임현성 이사, 설치보수담당 데릭 버클리 이사가 활동하고 있다. 특히 스위스 출신의 버나드 콘드라우(Bernard Condrau, 44) 부사장은 국내 JV 설립에도 주도적인 역할을 담당했을 뿐 아니라 현 쉰들러중앙의 ‘실질적인 총괄 책임자’로 자딘 쉰들러의 국내 재도약에 있어서 중추적 인물이다.
총 14년 쉰들러 근무경력을 갖고 있는 그는 그간 쉰들러 본사인 스위스 에비콘 공장에서 6년간의 R&D 업무총괄을 거쳐 이를 기본 베이스로 VVVF 컨트롤 관련 모터의 전략전자제어시스템 개발부에서 실무적으로 5년의 경험을 쌓았다.
그런 그가 2001년 1월부로 자딘 쉰들러가 있는 홍콩으로 발령을 받고부터 마케팅 기획 담당임원으로서 국내 재진입을 주도했고, 마침내 올해 초 쉰들러중앙의 메니징 디렉터(Managing Director)로 다국적 경쟁체계가 가중되고 있는 현 국내 승강기 시장의 최전선(最戰線)에 모습을 드러낸 것이다.
본지 <월간 엘리베이터.주차설비>는 버나드 부사장을 직접 만나 한국시장을 일관(一觀)하고 있는 그의 마인드와 쉰들러의 정책과 전략에 대해 들어보고 궁금했던 것들에 대한 대담을 시도했다. 다음은 버나드 콘드라우 부사장과의 일문일답 내용이다.

2002년 기준으로 중국의 신규설치 대수가 6만7천여대로 30% 이상 시장성장률을 기록하고 있으며, 한국은 2만5천여대로 25% 가량 성장세를 보이고 있습니다. 중국시장과 한국시장을 비교하신다면? 그리고 한국시장의 매력은 무엇이라고 보십니까?
신규설치 면에서 중국이 큰 시장인 것은 확실하지만 인구 대비로 본다면 한국시장이 ‘세계최대의 시장’이라 할 수 있습니다.
시장의 규모를 ‘인구 - 운행대수 - 신규설치 물량’을 각 국별로 비교해 보면 ▲스위스의 경우 ‘7백 만 명­16만 대­2천5백 대’, ▲한국은 ‘4천8백 만­25만 대­2만5천 대’, ▲일본 ‘1억3천­65만 대­2만5천 대’, ▲중국 ‘13억­75만 대(비공식 집계, 공식 : 50여 만 대)­6만7천 대’로 봤을 때 중국 인구는 한국의 몇 십배나 되지만 신규시장은 근 2배 정도에 머물러 있음이 곧 한국시장의 메리트가 아닐까 생각합니다.

현재 국내진입해 있는 오티스 LG, 티센크루프동양, 미쓰비시, 도시바 등 향후 한국시장 내에서 다국적 경쟁이 심화될 것으로 보입니다. 버나드 부사장님이 보시는 향후 한국시장의 향방은?
과거 한국시장은 매우 경쟁적인 시장이었고 메이저 3사로 통칭되었던 LG산전, 동양에레베이터, 현대엘리베이터가 시장의 85%를 점유하는 등 시장점유율은 높았을 지 몰라도 한국시장에 국한된 수주경쟁만 치중했던 것은 부정할 수 없을 것입니다.
현 글로벌 시대에는 내수만으로는 로컬 기업들이 견뎌낼 수 없는 상황으로 치닫고 있으며, 향후 10년 후 엘리베이터 회사는 비록 ‘멀티내셔널(Multinational ; 다국적) 기업’이라 해도 독자생존이 불가능하다고 생각합니다. 한국은 고객의 요구수준(기대치)은 높은 데 비해 가격대는 극소로 낮은 시장특성을 가지고 있다고 했을 때 한국시장 공략의 성패는 생산 코스트(cost)가 낮은 ‘고성능의 신규 설치 물량의 확대’에 있다고 봐야 합니다. 즉, 코스트를 줄일 수 있는 유일한 대안은 현재 인근국인 ‘중국’에 “얼마만큼의 큰 생산공장을 가지고 있느냐”이며, 이를 통해 코스트를 줄인 물량을 얼마나 많이 생산하느냐에 따라 향후 5~10년 뒤에는 오티스, 쉰들러, 미쓰비시와 같은 업체들이 한국시장을 주도할 것으로 예상됩니다. 그렇지 못한 업체는 한국시장에서 견뎌내기 힘들 것입니다.
또한 품질 면에서도 중국 제품은 과거와 달리 우수합니다. 쉰들러의 경우 10년 전 중국의 CSE(China Schindler Elevator) 제품은 볼 품 없었지만 지금은 스위스 에비콘에서 생산된 것인지 구분이 안 갈 정도로 질적 진전을 보이고 있습니다. 결국 어쩔 수 없이 글로벌 회사들은 생산 코스트가 낮은 나라로 가서 움직이지 않는 한 코스트 다운을 할 수 없는 만큼 한국도 저가의 고급 엘리베이터를 공급할 수 있는 유일한 창구가 있다면 바로 ‘중국’입니다.
또한, 현 대부분의 한국인들이 중국산에 대한 편견이 있어 다소 거리감을 가지는 것으로 알고 있습니다만 이러한 마인드는 컴퓨터, 가전 등 다른 산업에서와 마찬가지로 몇 년 안에 바뀔 것으로 확신합니다. 이는 자연스러운 변화입니다.
소위 말하는 다국적 기업들인 오티스, 쉰들러, 티센크루프, 미쓰비시, 도시바 등의 제품들은 질적인 면에서 큰 격차를 보이지 않고 있지만 향후 10년 후는 사정이 달라질 것입니다. 비록 다국적 기업이라 해도 수익구조에 있어서 유럽, 미주, 아시아, 중동 등 어느 한 쪽에 지역적 편차가 큰 업체의 경우 버텨내기가 힘들지 않을까 생각합니다. 전 세계 제조·보수 등 엘리베이터 각 분야는 물론 지역적으로도 편중되지 않고 안정적 수익구조와 기반을 갖춘 진정한 글로벌 업체만이 살아남을 것이며, 저는 이런 현실을 피해가지 않고 정면돌파할 생각입니다.

그렇다면 타 사와 차별화된 귀 사의 한국시장 공략 포인트가 있다면 무엇입니까?
타사와 차별화된 쉰들러의 한국시장 공략 포인트라 한다면 단연 ‘성능(Quality)’, ‘안전(Safety)’, ‘혁신기술(Innovation)’, 이 3가지로 자신있게 요약·설명할 수 있습니다. 특히, 혁신기술이라 하면 ‘마이코닉(Miconic) 10’, ‘쉰들러 ID’, 신소재 케이블 ‘아러마이드(Aramid)’ 등이 이에 해당한다고 할 수 있습니다. 또한 시장공략의 영역도 분당 속도 60m/min에서 600m/min까지, 15인승에서 25인승에 이르기까지 중저속 시장은 물론 고급기종까지 광범위하게 보다 안전하고 뛰어난 성능의 제품을 공급함으로써 국내 수요에 응답할 것이며, 여기에 고객의 모든 요구사항을 수용할 것입니다.

현재 국내에 설치된 쉰들러 제품은 어떤 것들이며, 향후 어떤 제품들을 선보일 예정이십니까?
한국에는 과거 한국쉰들러 당시 설치됐던 1천5백 여 대의 쉰들러 제품들이 훌륭하게 관리·운영되고 있으며, 쉰들러중앙 이후 현재까지 서울 강남 ‘라성타워’ 56층 신축현장에 쉰들러의 최고급 기종인 ‘500P(1,000~1,800kg, 150~240m/min)’ 8대와 MRL ‘300P’ 2대가 설치되고 있고, 울산공항 인근의 협성아파트 단지에는 29대의 최신 기종 MRL ‘300P’가 이미 설치를 마치고 운행중인 상태입니다.
그리고 최근 계약이 성사된 부산 국민연금관리공단에는 현재 6대의 ‘500P’를 설치하고, 특히 쉰들러의 혁신적 제어기술인 ‘마이코닉(Miconic) 10’과, ‘쉰들러 ID’를 국내에선 처음으로 선보일 계획이어서 이러한 프로젝트들을 기점으로 ‘500P’와 분당 600m/min의 초고속용 엘리베이터 ‘쉰들러 700P’까지, 여기에 신소재 엘리베이터 케이블 ‘아러마이드’까지 국내에 소개할 것입니다.

과거 한국쉰들러의 (실패)경험 때문인지 현 쉰들러중앙과 쉰들러 에비콘 본사, 그리고 자딘 쉰들러의 관계설정에 대해 부정적인 시각이 업계에는 있는 것 같습니다. 이에 대한 부사장님의 의견은 무엇입니까?
과거 한국쉰들러의 경우 쉰들러 지분이 40%에도 못미치는 소주주 입장이었기 때문에 한국쉰들러에 대한 경영관리를 제대로 펼칠 수가 없어서 실패했다고 분석하고 있습니다. 그러나 과거와 달라진 것이 있다면 지금의 쉰들러중앙은 스위스 그룹 본사 에비콘과 자딘 쉰들러로부터 강력한 지원을 받고 있다는 사실입니다. 이는 한국이 시장성이 높다는 측면도 있지만 쉰들러가 과거와 달리 70% 대의 지분을 소유한 대주주로 참여하고 있고 직접 경영을 하기 때문에 적어도 ‘에비콘 쉰들러’가 몰락한다는 거의 불가능한 설정이 있지 않는 한 과거와 같은 일은 결코 있을 수가 없습니다.
과거 한국쉰들러에 대한 일부 부정적 시각이나 선입견, 편견이 있음은 사실이나 과거는 과거일 뿐입니다.
또 과거의 그런 쓰린 경험은 향후 비즈니스를 위해서는 우리에게 어쩌면 좋은 교훈도 주고 있지 않을까요? 쉰들러중앙이 차근 차근 안착화가 진행된다면 고객들도 점차 이해해 줄 것으로 믿습니다.

일각에선 세계적 메이커의 쉰들러에 비해 “합작사인 중앙엘리베이터의 규모가 너무 작지 않느냐”는 의문을 제기하고 있으며, 이런 이유로 향후 새로운 합작선을 찾고 있을 것이라는 추측이 있습니다. 이에 대한 부사장님의 의견은 어떠하십니까?
중앙엘리베이터는 쉰들러에 있어서 ‘이상적인 파트너(ideal partner)’입니다. 업체규모가 작다는 것은 문제가 되지도 않을 뿐더러 역으로 작기 때문에 쉰들러의 정책실현에 굉장히 유리한 면이 많습니다.
만약 중앙이 LG나 동양, 현대와 같은 큰 회사였다면 이렇게 짧은 기간 안에 쉰들러의 이노베이션한 엔지니어링을 접목시키기에는 더욱 힘들었을 것입니다. 역설적이지만 다행스럽게도 중앙이 규모가 작았기 때문에 가장 빠른 시일 내에 ‘아러마이드’나 업그레이드된 ‘마이코닉 10’, ‘쉰들러 ID’ 등과 같은 혁신기술들을 바로바로 결합시켜 나갈 수 있는 것입니다.
또한 말씀하신 지적은 합작 당시에도 장점이었지 결코 단점으로 부각되지 않았습니다. 이는 우리가 현재와 같이 스텝 바이 스텝으로 서서히 고객에게 접근해서 “우리가 다양한 제품을 가지고 있고, 우수한 성능을 갖고 있음”을 알려내는 데도 훨씬 유리한 입장에 설 수 있습니다. 예를 들어 만일 쉰들러가 한국에서 M사와 합작했다면 우리는 M사 제품을 팔아야 합니까, 아니면 쉰들러 제품을 팔아야 합니까.
이렇듯 합작하고자 하는 업체가 크면 클수록 내부적으로 혼선이 따를 수밖에 없습니다. 예로 큰 오티스가 L사를 샀을 때 그들의 한국 내 영업은 현재 잘 되고 있을지 모르지만 실제 한국 내 비즈니스맨들의 시각은 틀릴 것입니다. 현재 오티스는 그들이 앞서고 있는 좋은 기술을 한국에 파는 것이 아니라 결국 과거 L사에서 생산되었던 제품을 되파는 것밖에 안된다는 것이죠. 오티스의 고급 기술이 한국의 고객에게 전달되는데 시간과 비용이 든다는 사실을 쉰들러는 너무나 잘 알고 있었기에 오히려 큰 회사와의 합작을 피했으며, 작은 업체와의 합작으로 빠른 안착화를 이뤄낸다는 것이 성공을 위한 경영전략이었음을 강조하고 싶습니다.

어떤 회사든 진입초기에는 힘들 수밖에 없을 것입니다. 쉰들러중앙의 경우 빠른 시간 내에 회사역량을 하나로 결속시킬 수 있는 방안이 있다면 무엇이며, 여기에서 부사장님의 역할은?
중요한 사실은 어떤 회사의 경우든 좋은 회사는 직원이 만들어 나간다는 점입니다. 저는 그 사실을 분명히 알고 있습니다. 작년 ‘2002 한·일 월드컵’ 때 한국이 4강에 들었던 것은 히딩크라는 감독 1인의 능력보다는 모든 11명의 선수들이 “할 수 있다!”는 마인드가 큰 영향을 미쳤다고 생각합니다.
이는 개개인의 좋고 나쁨이 아닌 ‘통합’의 문제입니다. 쉰들러중앙 직원 모두에게도 “우리 쉰들러 제품이 ‘최고(Best)’다” 하는 것과 같은 ‘희망’이나 ‘자신감’을 심어 주어야지만 직원들이 회사를 위해 열정적으로 일하게 되고 회사는 자연스럽게 좋은 회사로 거듭나지 않겠습니까?
축구를 통해 히딩크 감독은 훌륭한 플레이어는 아니었지만 대다수의 한국민들과 선수들에게 “We can do! We can win! We can play!”라는 마인드를 같이 호흡하면 선수들에게 심어주었습니다. 향후 1~2년 정도의 시간이 필요하겠지만 저 역시 우리 직원들에게 “Yes, We can win! We can sell! We can do good bisiness and good value sevrvice for our customers!”를 강조하면서 현재로서는 1등을 고집하기보다는 보다 개선된 제품을 생산하고 더 좋은 서비스를 제공함으로써 고객으로부터 인정받는 회사가 되길 원합니다.

한국시장의 병폐 중 하나가 바로 보수시장의 후진성이라 할 수 있습니다. 이와 관련해 국내 정부당국 및 관련기관, 단체에 하시고 싶은 말씀이 있다면 무엇이며, 자사 보수비율이 높은 쉰들러의 정책에 대비해 향후 쉰들러중앙의 유지보수 정책은 어떤 방향으로 전개시켜나가실 생각이십니까?
보수는 안전과 신뢰성이 중요합니다. 쉰들러 제품을 이용하는 전 세계 7억 인구의 안전과 최고의 신뢰성을 고려해야 함과 마찬가지로 한국시장에서의 유지보수관리도 안전성과 신뢰성을 중점적으로 실천해나갈 것입니다. 비록 한국 내 산업환경과 문화가 차이는 있지만 개발도상 단계에서 형편 없는 보수단가 등 열악한 상황을 인정하지 않을 수 없습니다.
실제 저 역시도 가격대가 맞지 않아 보수계약을 놓친 경험도 있습니다만 그러나 중요한 것은 한국인의 마인드입니다. 엘리베이터뿐만 아니라 전 산업 분야를 통틀어 유지관리 및 보수에 대한 인식이 확대되는 것과 같이 “저가 저질 보수의 폐해로 인해 결국은 이용자 자신에게 치명적이라는 것을 피부로 느낄 것으로 판단, 그 중요성을 깨닫게 될 것으로 확신합니다.
무엇보다 한국 내 열악한 보수시장의 문제는 쉰들러만의 문제는 아닙니다. 업계는 물론 정부와 관련단체들이 합심해 ‘유지보수’가 이용자들의 ‘안전’과 밀접한 관련이 있다는 개념부터 바꿔나가야 할 것입니다. 이는 함께 대처해야 하는 중요한 과제일 것입니다. 향상된 보수기술과 안전, 기술혁신으로 모든 주체가 화합을 통해 그 중요성을 고객에게 설득시켜나가야 하며, 이것이 종국에는 ‘고객을 위한 길’임을 알려내야 합니다.
쉰들러중앙 역시 앞서 말한 한국의 월드컵 4강 신화와 같이 직원들에게 “할 수 있다!”는 마인드를 심어주는 것이 우선적으로 중요한 사안이며, 이와 함께 한국 내 영업 반경을 더욱 확대 및 활성화시켜 쉰들러의 ‘안전’과 ‘신뢰성’, ‘혁신기술’ 3가지를 통해 쉰들러 이미지를 시장에 부각시켜 나갈 것입니다(문의 : 쉰들러중앙엘리베이터 / 전화. 02-3470-2500 / 웹. www.schindler.com).■
대담. 박대성 기자 / dspark@liftasia.com